为贯彻落实国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》,中铁十三局集团紧紧围绕“强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展”的主题,在全集团三个层面广泛开展了对标管理工作。现将全文摘要如下,供各单位学习、交流和借鉴。

一、要求各级充分认识开展对标管理的重要意义

近年来,中铁十三局集团通过深化改革,挖掘潜力,使企业的规模实力、经济效益、发展质量得到了显著提升。但与转变发展方式、实现科学发展的要求,与应对复杂市场和外部环境变化的要求,仍然存在很大差距和不足。产业转型升级任务艰巨,体制机制有待进一步完善,自主创新能力还不够强,人才队伍不适应等问题突出,尤其是管理基础薄弱,管理粗放、效益低下的问题还未得到根本解决,已成为制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。要全面实现“十二五”各项目标,必须进一步解放思想,树立标杆意识,增强发展的紧迫感和压力感,充分了解产业发展大趋势,研究先进企业的优势和特点,洞悉竞争对手发展动向,及时采取有效应对措施,对照国内外优秀企业寻找差距,认真学习借鉴先进经验做法,深入研究解决问题的新思路、新举措。

开展对标管理是促进企业科学发展,不断提升发展质量和效益,走内涵式发展之路的重要举措;是企业应对内外复杂环境变化,调结构、促转型、保增长、保稳定,提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手;是实现集团“十二五”发展战略目标的重要手段。各单位要充分认识开展对标管理工作的重要意义,切实把对标管理工作抓深、抓细、抓实,抓出成效。

二、明确了对标管理的指导思想和基本原则

(一)指导思想

坚持以科学发展观为指导,以加快企业转变发展方式为主线,以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点,以国内行业领先企业、股份公司系统先进单位、集团公司内部生产经营管理和指标优秀单位为标杆,围绕“建设具有核心竞争力的国内一流工程总承包企业集团”,大力开展对标管理工作。力争用2-3年时间,通过开展对标管理,全面提升企业战略管控能力、资源配置能力,使企业核心竞争力显著增强,努力实现赶超行业一流、国内一流的战略目标。

(二)基本原则

一是坚持重点对标和全面对标相结合。着力围绕企业改革发展的重点环节和关键因素开展对标,在以解决突出问题和薄弱环节为重点,扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时,集团公司和工程公司要将对标管理覆盖到企业管理的各个领域,带动企业管理水平的全面提升。

二是坚持结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标,更要深入分析造成经营结果差距的各种因素,详细了解标杆企业的经验做法,结合实际制定具体改进措施,提高对标管理的针对性、有效性。

三是坚持外部对标与内部对标相结合。按照先内后外、先易后难的方式和途径对标,即:1-6工程公司先在集团内部工程公司之间对标;电务公司与股份公司系统同行的先进企业对标。在此基础上,再与国内同行一流企业对标。目的是既要在集团内部选树标杆,也要在集团外部选定作为学习赶超的标杆企业,逐步建立外部对标与内部对标共同推进的对标管理机制,真正达到赶超先进企业的目的。

四是坚持学习和创新相结合。把对标管理作为深化企业管理的持续改进过程,建立动态比较模式,不断更新对标企业及对标指标,确保标杆的先进性。同时,注重在学习、借鉴的基础上不断创新,特别注意将不同标杆企业的做法进行融合提炼,取其精华,博采众长,形成适合企业自身特点的管理提升方法。

三、确定了三个层面对标管理的工作重点

要求各单位依据集团“十二五”发展战略与规划,结合实际提出具有针对性的比、赶、超指标。按照集团公司、工程公司、项目部(指挥部)三个层次进行。

(一)集团公司对标

按照股份公司对集团公司的指标考核内容和要求,本着指标可量化、对标可操作的原则,向股份公司系统的先进单位看齐。以股份公司系统各集团公司或前10个局的各单项指标平均值作参考,集团公司年度各指标数不低于股份系统或前10个局的平均值,达到或超过平均值的,以高于平均值或超过我集团公司的单位为对标标杆。确定了2012年集团公司的具体对标指标是:

1、主要经济指标对标

    2、科技创新对标

3、工程创优对标

从集团公司与股份公司各单位近五年鲁班奖、国家优质工程获奖的平均数与最多数对比看,确立⒛12年目标为获鲁班奖1项,国家优质工程奖1项。^

(二)工程公司对标

按照股份公司关于“着力培育和提升工程公司专业化能力建设,推动工程公司向做实、做专、做优、做强方向发展”的要求,重点围绕构筑专业优势、主要经济指标、科技创新、工程创优等方面进行对标。

1、构筑专业优势对标

根据集团“十二五”发展战略与规划确定的企业愿景和自身实际,各工程公司原则上可选定以下企业的专业方向,作为自己的对标标杆。

各工程公司构筑专业优势对标表

2、主要经济指标对标

本着先内后外的原则,在完成产值、净利润、毛利率、上交款、自有货币资金存量、资产负债率、变更索赔率、综合收益率方面查找差距,确立目标和标杆。指标先进的单位可待股份公司发布2011年度工程公司⒛强后,与股份公司系统的先进工程公司对标或选定外部先进企业作为标杆。

3、科技创新对标

技术平台建设：主要包括省(部)级技术中心建设、高新技术企业认定、计量测试中心建设、科技管理机构等平台。在集团内部可以第四工程公司为标杆。

科技开发成果:主要包括各层次科技成果数量、各级工法数量、获得专利数量、詹天佑奖数量、各级科技立项数量等。在集团内部可以第一、第二工程公司为标杆。

4、工程创优对标

各工程公司对比近五年集团内部各单位获得的鲁班奖、国家优质工程和省部级优质工程的获奖数量,结合自身实际确立标杆单位,自定2012年目标。

(三)工程项目部(指挥部)对标

以加强项目管理创新,努力提升项目管理水平和创效能力为目标,在同类标段或同类工程项日中,重点围绕工程质量、安全、工期、效益(包括:成本管控、变更索赔率、月人均间接费开支)、信用评价等指标,由集团公司、子分公司直属项目部(指挥部)结合实际开展对标管理。

四、对各单位提出了有关具体要求

1、提高认识,加强组织领导。要求各级要把对标工作转化为企业管理行为,纳入企业整体战略,统筹规划,周密部署,积极稳妥地推进。集团公司成立对标管理领导小组,组长由党政主管领导担任,翁行焱副总经理、总经济师主抓,机关各业务部门领导为成员;发展规划部牵头负责制定对标管理工作的总体推进方案,抓好战略对标的组织实施,总结典型经验,推进工作交流,

为各单位开展对标管理提供必要的支持;财务部牵头会同有关部门定期收集并发布集团公司、工程公司对标的可量化指标,为各级开展对标及考核提供依据。集团所属的各子分公司和项目部(指挥部)要成立相应的组织机构,主管领导要亲自抓,并明确一名分管领导主抓。各级机关的职能部门要按照责任分工,组织实施好对标管理各项具体措施,形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

2、调查摸底,科学选定标杆。各单位要根据国家行业政策规定和发展趋势,结合集团“十二五”发展与规划中所确定的专业方向和战略目标,本着积极可行的原则,从自身基础和条件出发,要对本单位的现状进行一次全面分析,按照企业构筑专业优势、新签合同额、完成产值、财务状况、变更索赔率、科技创新、质量创优等指标科学采集数据,选定好企业内部标杆和行业标杆。近期瞄准集团一类企业,远期瞄准股份公司一流和国内行业一流领先企业。自2012年起,今后每年都要按照本意见的对标方法收集对标参考数据,确定对标单位。通过对集团内部、股份公司系统同行业、股份公司外部先进企业的相关指标进行对比分析后,选择可比性较强的一家企业进行全面对标,也可选择多个企业从不同方面进行对标,为开展对标管理工作提供保障和依据。

3、制定实施方案,分解目标抓落实。各单位在通过调查摸底充分掌握企业基本情况的基础上,要全面贯彻落实“争先进、争一流、争第一”创先争优理念,与行业标杆和优势企业对比、与集团一类企业和国内行业一流企业对比,找到影响本单位发展的“瓶颈”,本着“动态对标、敢于树标、勇于超标”的原则,深入分析短板,查找本单位与集团优秀企业和国内行业一流企业的主要差距和形成原因,科学制定符合自身实际的对标指标,研究制定追赶标杆企业的路线图和时间表,明确改进提高的具体措施,并把目标任务分解落实到生产经营的相关环节、岗位和具体责任人,做到比有榜样,学有目标,赶有时限,超有计划。要求各单位的对标管理工作实施方案(重点包括:与标杆单位的差距、形成差距的原因,确定将要赶超的目标及改进措施等)于5月15日前上报集团公司发展规划部。

4、及时总结推广经验,确保对标取得实效。各单位要细化责任落实,对分析、诊断发现的短板和瓶颈问题,要按照未达标、达标、超标三个等级,适时调整措施,集中资源进行全面整改,

实现持续改进,赶超标杆单位;未达标的,认真分析原因,及时总结经验,制定改进措施,加快赶超进度:已达标或超标的,要重新确立更高一层的标杆企业和目标值。集团公司对标领导小组

将定期对各单位的对标情况进行检查督导,坚持典型引路,全面推进,要认真总结对标管理中的成功经验,积极培育和宣传先进典型。将在集团公司的《铁道前锋》报上对各单位开展对标管理好的经验、好的做法,进行广泛宣传和推广,努力营造“比、学、赶、超”的良好氛围,推动全集团对标管理工作不断取得新的成效。